La misión para rescatar a Gap El Financiero

Desde el interior de las oficinas centrales de Gap Inc., la amplitud de California se extiende hasta donde alcanza la vista. El edificio se encuentra ubicado en un terreno de altísimo valor inmobiliario, cerca de la base del puente San Francisco-Oakland Bay.

La tarde del 2 de abril, mientras los minoristas estadounidenses expresaban en privado su preocupación por el plan de aranceles que el presidente Donald Trump estaba a punto de presentar —en una lámina de cartón—, esa era la vista que enmarcaba a Richard Dickson desde una sala de juntas de la empresa. Dickson es el quinto director ejecutivo de Gap desde la salida en 2002 de Millard “Mickey” Drexler, una figura legendaria del comercio minorista. Su destitución marcó el inicio de una caída de más del 50 por ciento en los ingresos de la marca principal desde 2003, cuando alcanzaban los 7 mil 300 millones de dólares.

En una empresa que lleva prometiendo un regreso a sus días de gloria desde la administración de George W. Bush, los primeros resultados bajo su liderazgo sugieren que una recuperación podría estar en marcha, siempre y cuando la empresa logre acertar con sus diseños, disminuir la dependencia de los descuentos constantes, entender lo que los compradores esperan de sus tiendas en centros comerciales, y recuperar parte de su relevancia cultural.

En ese momento de expectativa, Dickson aguardaba el primer impacto de una posible guerra comercial.

“Tenemos el 5 por ciento del mercado de ropa en Estados Unidos. Hay mucho negocio por ganar. Incluso en un mercado a la baja, incluso cuando la gente dice: ‘¿Y cómo está el consumidor? ¿Cuál es el sentimiento? ¿Qué tan grandes son los desafíos?’”, señala.

Eso, por supuesto, es lo que se espera que diga cualquier director ejecutivo que justifique su paquete de compensación, justo antes de que un desastre de magnitud incierta golpee a su industria. Sin embargo, al salir de la sala de juntas, los aranceles ya eran una realidad.

Dickson y el equipo de asuntos gubernamentales de Gap viajaron varias veces a Washington para sostener conversaciones sobre los aranceles, tanto directamente con Trump como con líderes del Congreso, y abordaron también la posibilidad de cierres de tiendas.

Este tipo de presión arancelaria no es exclusiva de Gap. Cualquier empresa que comercializa bienes físicos se ha visto obligada a revisar con urgencia sus operaciones de manufactura, abastecimiento y logística para tratar de mitigar daños. En el caso de Gap, esto implica diversificar sus apuestas en importaciones y productos.

Antes de que termine este año, añadió Dickson, las importaciones desde China —que representaban menos del 10 por ciento del portafolio en 2024— se reducirán a menos del 3 por ciento. Además, Gap planea duplicar su abastecimiento de algodón cultivado en Estados Unidos para 2026.

Durante la misma llamada de resultados, los inversionistas recibieron un primer indicio del posible impacto. Gap informó que esperaba hasta 300 millones de dólares en costos adicionales durante el ejercicio fiscal 2025, aunque las medidas de mitigación previstas podrían reducir esa cifra en hasta 150 millones. El comentario provocó una caída inmediata de las acciones de la compañía, que terminaron desplomándose alrededor de un 20 por ciento al inicio de la jornada bursátil del día siguiente.

Los minoristas de ropa en Estados Unidos llevan décadas en declive. Al igual que muchas marcas que alcanzaron su punto máximo en los años 90, la trayectoria de Gap —su ascenso y posterior caída— refleja en gran medida el auge y la decadencia de los centros comerciales suburbanos de gama media.

No obstante, muchos de los problemas de Gap han sido el resultado de decisiones propias: proyectos que drenaron recursos sin sentido, inversiones poco rentables y conceptos que fracasaron. Durante todos estos desvíos corporativos, lo que realmente se vio afectado fue lo que los consumidores siempre han esperado de Gap: la ropa.

Si se observa con atención, es posible vislumbrar cómo una empresa como Gap podría estar razonablemente posicionada no solo para resistir, sino incluso para sacar ventaja de ciertos impactos directos sobre la industria, como los delineados por la administración Trump.

Mientras tanto, Gap realiza pedidos de inventario a una escala que incentiva a sus socios de producción a priorizar sus necesidades. A pesar de haber atravesado décadas de errores, fracasos y contracción, Gap sigue siendo más grande que la mayoría de las empresas que venden productos similares al consumidor estadounidense. “Tenemos 55 años de existencia”, afirma Dickson, “y queremos estar aquí otros 55”.

El hecho de que Gap siga existiendo ya es, en sí mismo, casi un milagro. Las marcas no tienen una vida útil ilimitada, especialmente en una industria tan volátil como la moda.

La primera tienda Gap fue abierta por los Fisher en 1969 en San Francisco, entonces un epicentro de la contracultura. Vendía jeans Levi’s y discos a los jóvenes más modernos de la ciudad. En los años siguientes abrieron decenas de tiendas y comenzaron a desarrollar sus propias líneas de ropa de bajo costo. La empresa salió a bolsa en 1976. Los siguientes 25 años fueron de enorme éxito.

Ese auge se debió en gran medida a Millard Drexler, a quien los Fisher contrataron en 1983, el mismo año en que la empresa adquirió la marca Banana Republic, entonces inspirada en el estilo safari. Entre otras decisiones clave, Drexler eliminó los experimentos con marcas propias de la década anterior.

En 1992, un grupo de supermodelos apareció en la portada del número del centenario de Vogue, vestidas con jeans blancos y camisas de botones de Gap; Sharon Stone usó prendas de la marca en la alfombra roja de los premios Óscar en dos ocasiones. Al mismo tiempo, los anuncios publicitarios de Gap se convirtieron en piezas artísticas por derecho propio.

Un perfil publicado en Fortune en 1998 especulaba que Drexler podía ser la persona más influyente de la moda estadounidense. Pero dentro de la empresa, la presión aumentaba: surgía una competencia de precios más bajos que imitaba el modelo de Gap, mientras que una red inflada de tiendas envejecidas comenzaba a perder atractivo. Drexler implementó algunas soluciones, como el lanzamiento de Old Navy, una marca más económica.

La estrategia resultó más eficaz de lo que cualquiera habría anticipado: a solo pocos años de su debut, Old Navy ya generaba ventas anuales por mil millones de dólares.

Aun así, para 2002 los inversionistas estaban impacientes y pedían un nuevo liderazgo. Las finanzas de la empresa estaban desordenadas y con altos niveles de deuda, y las ventas llevaban dos años en descenso. Drexler fue despedido.

“Gap ha tenido una sucesión constante de directores generales, como una puerta giratoria de liderazgo”, afirma Mark Breitbard, quien ingresó a la empresa por primera vez en 1997 y en 2020 fue nombrado presidente y CEO de la marca Gap.

Cada vez que se contrataba a un nuevo CEO, llegaba con la promesa de resolver un problema específico: reforzar el comercio electrónico, cerrar tiendas, salir de contratos de renta desfavorables en centros comerciales, mejorar márgenes. Luego de Drexler llegó Paul Pressler, ex ejecutivo de los parques temáticos de Walt Disney Co., que impulsó recortes de costos y una caída en la creatividad. Luego fue el turno de Glenn Murphy, exdirector de una cadena de farmacias en Canadá. Después vino Art Peck, ex consultor de estrategia y entonces responsable de la división digital de Gap. En marzo de 2020 asumió Sonia Syngal, anteriormente directora de Old Navy, cuya gestión fue inmediatamente trastocada por la pandemia. Dejó el cargo a mediados de 2022.

El primer contacto de Richard Dickson con Gap ocurrió mientras aún estaba inmerso en el fenómeno de Barbie, gestionando más de 100 acuerdos y colaboraciones vinculados a la película. Tras haber trabajado casi dos décadas en Mattel Inc., fue contactado para considerar unirse al consejo de administración de Gap. Le atrajo el nivel de desafío. “No había ido a una tienda Gap en mucho tiempo, y cuando revisé la página web pensé: ‘Perdió el rumbo’”, cuenta Dickson. “Para mí, eso fue lo atractivo. ‘Elíjanme a mí, yo me lanzo al fuego’”.

Dickson no era ajeno al mundo de la moda. Creció en Nueva York, en una familia vinculada a la industria. Su padre había sido director financiero de Calvin Klein.

Una de sus primeras acciones como CEO de Gap fue llevar a su nuevo equipo directivo de compras… a Gap.com. Quería que vieran con ojos frescos lo que a él le molestaba de la experiencia: cómo las estrategias de descuentos —a veces múltiples y superpuestas— habían desplazado a la ropa como eje de la marca, un problema que arrastraban desde hacía años.

También notó algo disfuncional en la cultura interna: un exceso de optimismo poco realista. “Estoy en juntas donde todos me dicen que todo va increíble, y no es cierto… simplemente no está bien. Me intriga esta cultura que se presenta con tanto entusiasmo y optimismo, pero luego ves los números, visitas las tiendas, revisas el sitio web, escuchas lo que se dice afuera, y la percepción es muy distinta”, dice Dickson.

Externamente, el mayor impulso a la imagen de la empresa en los primeros días de Dickson vino de una contratación llamativa: en febrero de 2024, el diseñador Zac Posen fue nombrado vicepresidente ejecutivo y director creativo de Gap, además de jefe de creatividad de Old Navy.

Hasta ahora, el título de Posen como director creativo en Gap ha generado confusión. Algunos medios lo han vinculado con los resultados generales tanto de la empresa como de la marca Gap, aunque en realidad su implicación con esta última ha sido limitada.

En Old Navy, Zac Posen supervisó el lanzamiento de una exitosa colección de ropa para ocasiones especiales, cuyo desarrollo ya estaba en curso cuando él se incorporó a la empresa. Sin embargo, donde su influencia estética se percibe con mayor claridad es en GapStudio, una nueva línea separada con una sensibilidad más orientada a la moda y precios ligeramente más altos, en la que Posen tiene su propio equipo de diseño.

Durante años, Gap ha tenido una relación complicada con las tendencias: o bien apostaba en grande por estilos que no terminaban de despegar y luego debía liquidarlos, o no lograba llevar al mercado los diseños de moda con la velocidad suficiente para capitalizar el interés.

Cuando Dickson asumió la dirección, gran parte del trabajo difícil ya estaba avanzado. “Richard llegó y mucho de lo pesado —lo feo— ya se había hecho”, señala Breitbard.

Durante años, uno de los mayores retos de los minoristas tradicionales fue su dependencia del calendario de moda clásico, que los obligaba a diseñar y producir con seis meses o un año de antelación, dejándolos en desventaja frente a las marcas de fast fashion que reaccionan con rapidez. Breitbard cambió eso.

En 2023, Gap seleccionó a Veneda Carter para protagonizar una campaña fotográfica al estilo clásico de la marca: retrato sobrio sobre fondo gris. Vestida con jeans masculinos holgados, sudadera gris sobre una camisa grande y una gorra estilo trucker con el logo, encarnaba perfectamente la imagen de ícono cool de Gap.

Ese creciente interés también ha sido impulsado por colaboraciones recientes con marcas pequeñas y de culto. En los últimos años, eso ha incluido a Madhappy, popular entre la Generación Z por sus sudaderas; Cult Gaia, una marca femenina de estilo glam-hippie; y Dôen, un sello angelino conocido por sus detalles delicados y vestidos románticos.

Muchos de los productos se agotaron en los primeros días. Mientras tanto, Dôen registró su mayor tráfico web hasta la fecha, a pesar de que los artículos solo se vendían a través de los canales de Gap. En el segundo lanzamiento conjunto, en mayo de este año, Dôen logró su mejor semana de ventas desde su fundación.

¿Y para Gap? “Estás generando tráfico y relevancia, pero además estás atrayendo a nuevos consumidores interesados en tu propuesta básica central, personas que probablemente no estaban antes”, afirma Dickson.

Breitbard comenta que hace tres años, eran principalmente los ejecutivos de Gap quienes se acercaban a otras marcas para proponer colaboraciones. Hoy, dice, son esas marcas las que se acercan primero a Gap.

En febrero, el sitio de recomendaciones de compras de New York Magazine, The Strategist, declaró una “Gapaissance”. Leandra Medine Cohen, una influyente figura de la moda desde hace años, publicó en su boletín que “Gap es el lugar donde está todo pasando”. El anuncio publicitario de la marca con Parker Posey, estrella de White Lotus, generó una ola de atención mediática, y Zac Posen vistió a Timothée Chalamet con un look de GapStudio hecho a medida para la cena de nominados al Óscar.

Revertir el rumbo de una empresa con más de 50 años de historia, decenas de miles de empleados y más de 15 mil millones de dólares en ingresos anuales no es tarea sencilla, pero si se pudiera imaginar cómo se vería ese proceso, probablemente se parecería a esto.

Y entonces, apenas unas semanas después, llegó la “bomba” arancelaria. El panorama minorista se volvió súbitamente más frágil e incierto que cuando Dickson asumió el cargo.

Después de la llamada de resultados de mayo —que resultó desastrosa y en la que la empresa detalló cómo absorbería parte del impacto—, Dickson convocó a una asamblea general.

No obstante, la compañía aún tiene mucho trabajo por hacer internamente. La mayoría de las tiendas Gap aún parecen detenidas en el tiempo, con más de una década de antigüedad en diseño: estanterías abarrotadas, montones de ropa, iluminación blanca intensa y superficies de madera clara.

Sin embargo, la empresa aún no se ha comprometido con renovaciones a gran escala.

A eso se suman los desafíos con el resto de las marcas del grupo. Old Navy sigue siendo el motor financiero de Gap Inc. En contraste, Banana Republic ha visto caer sus ingresos en más de un tercio desde su pico de casi 3 mil millones de dólares en 2014. Athleta, la marca más pequeña del grupo, también se ha estancado.

En la marca Gap, los ejecutivos han observado señales de recuperación que consideran prometedoras: crecimiento en ventas entre consumidores jóvenes, el regreso de clientes que se habían alejado y personas comprando sin necesidad de descuentos.

Tampoco ha perjudicado el auge de la nostalgia. La Generación Z tiene una fuerte fijación con la moda de finales de los años 90 y principios de los 2000, lo que ha contribuido a los regresos de varias marcas contemporáneas de Gap, como Abercrombie y Coach.

Para aprovechar este momento, Gap ha colaborado con el diseñador y coleccionista de streetwear Sean Wotherspoon para curar lanzamientos limitados de modelos históricos de la marca, todos los cuales se han agotado hasta ahora.

Si después de tantos años la marca Gap logra finalmente consolidar su regreso, podría posicionarse bien en un escenario dominado por aranceles en la industria textil.

Si los precios suben y los consumidores se ven obligados a comprar menos —o si algunos productos ultra baratos desaparecen por completo del mercado estadounidense— es probable que muchos clientes comiencen a buscar opciones de mayor calidad y prendas más versátiles.

Gap ya ha comenzado a enviar señales a consumidores cansados del poliéster, destacando en los nombres de sus productos cuando los suéteres están confeccionados en algodón 100 por ciento, lino o cachemira.

Pero en cierto sentido, eso también aumenta la presión por lograr resultados concretos. Si Gap —con sus décadas de historia icónica y una buena voluntad casi inagotable por parte de los consumidores— no consigue consolidarse esta vez, justo cuando el mercado ya está demandando jeans, camisas y sudaderas, ¿entonces qué sentido tiene todo esto?

En ese contexto, el mayor logro del mandato de Dickson hasta ahora no es una nueva colección ni una colaboración viral. Es la creciente percepción, cada vez más extendida, de que tal vez Gap no está muerto después de todo.

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