Entre la casa y la oficina, Starbucks quiere ser el tercer espacio de encuentro Expansión

Francisco Tosso camina entre los troncos de seis árboles que hace unos meses estuvieron a punto de ser talados. Hoy son parte de la escenografía de una de las tiendas de Starbucks en Tulum , Quintana Roo. La tienda se llama Ahau y fue construida en tres meses con materiales locales como piedra caliza, estuco de chukum y madera de tala sustentable, refleja una nueva etapa para la marca, una que apuesta por regresar a sus raíces sin sacrificar modernidad. Desde los muros decorados con cerámicas moldeadas a mano por artesanos locales hasta el mural que fusiona la cultura maya con el mundo del café, la tienda no busca parecerse a ninguna otra. “Para la marca es importante ser relevante en la comunidad. Tienes que hacer sentir que ese espacio le pertenece a ese entorno”, explica Tosso, director general de Starbucks México. De ahí que la tienda Ahau no se parezca a la tienda por abrir que se ubica en la Quinta Avenida, a la altura de Playa Básico y que requiriró más de un millón de dólares. Si bien, el logo de la sirena y el tono verde prevalecen, en las paredes se cuelan unos jeroglíficos que simulan las olas del mar. También hay sillas colgantes y el piso de venta es de 400 metros cuadrados, más 120 adicionales en la planta alta. Esto la convierte en una de las tiendas más grandes de la cadena, según Tosso. Ambas responden a una premisa: ninguna tienda debe ser genérica.

Esta visión responde a una directriz global. El nuevo CEO de Starbucks, Brian Niccol, reconoció en septiembre de 2025 que la compañía “se ha desviado de su corazón, que es el café y la experiencia en la tienda”. Su mensaje fue claro: toca regresar a lo esencial. El diagnóstico es compartido. Las tiendas de Starbucks, pensadas como espacios acogedores para generar vínculos, se convirtieron con el tiempo en lugares más transaccionales. “Yo creo que hoy vas a tener tiendas que van a ser más rápidas y más ruidosas, y vas a encontrar tiendas más calmas y más tranquilas”, dice Tosso. La estrategia se llama Back to Starbucks. No implica una marcha atrás literal, sino una evolución con el consumidor. “El reto está en lograr que ambas experiencias funcionen, sin que ninguna reste valor a la otra”, afirma el directivo. Algunas personas quieren pedir desde el celular y recoger sin hablar con nadie; otras buscan quedarse, leer o simplemente hacer una pausa. México, el séptimo mercado más importante para la marca a nivel mundial, se ha convertido en terreno clave para esta transformación. Desde aquí se implementan las nuevas directrices que buscan recobrar el espíritu que convirtió a Starbucks en un símbolo global. Un elemento simbólico de ese regreso es la vajilla de cerámica, que ha vuelto a varias tiendas. Más allá de la estética, la intención es que el cliente permanezca, que no beba café con prisa. Las tazas invitan a quedarse un poco más y a hacer una pausa. Pero el cambio no es automático ni sencillo. José Enríquez es el director de expansión y diseño detalla que el uso de la vajilla implica educar al consumidor, porque muchos piden que no se les sirva en cerámica. Además, requiere adaptar las tiendas y capacitar a los baristas, quienes muchas veces ya tienen calculado cómo preparar una bebida en el vaso de cartón, pero no en la taza de cerámica. Saraí Jiménez, directora de reputación y sustentabilidad de Starbucks México, detalla que la intención es llevar esta práctica a nivel nacional. La meta oficial es alcanzar el 10% de adopción este año, pero reconoce que, en realidad, apenas si llegarán al 5%. Hoy van en 2%. Pero esta transformación no ocurre solo en los locales. La estructura directiva también se está renovando. “Estamos en plena transición”, reconoce Tosso. Hace un mes se integró un nuevo director financiero; el director de mercadotecnia lleva tres meses; y el responsable de la operación, apenas dos. El reto, dice, es mantener la máquina funcionando mientras se integran las nuevas piezas. En medio de estos cambios, hay decisiones globales que requieren adaptación local. Por ejemplo, el nuevo código de vestimenta en Estados Unidos, que obliga a usar camisa negra y pantalón oscuro, ha causado polémica. En México, sin embargo, no se aplicará de forma automática. “Tenemos que ser una empresa global con decisiones locales. No es lo mismo el comportamiento de un holandés con un mexicano”, señala Tosso. Otro frente es el rediseño de tiendas. José Enríquez, director de expansión y diseño, explica que cada año se revisa el estado de todas las sucursales. Algunas requieren ajustes menores, otras renovaciones profundas. En casos especiales, como la tienda en Paseo Montejo, en Mérida, se trabaja con réplicas artesanales para conservar el valor arquitectónico. “Es revivir algo que ya existía, que tiene identidad”, comenta Enríquez. La expansión continúa, pero con sentido. Habrá tiendas pequeñas, grandes, en esquinas, plazas, carreteras. Algunas con drive-thru, otras como flagship stores. “Podría abrir mil tiendas mañana, pero no se trata de eso. Tiene que haber un sentido en la apertura”, advierte Tosso. La tecnología también es parte del nuevo enfoque. Starbucks ya utiliza inteligencia artificial para selección y capacitación de personal, y prueba pantallas interactivas y modelos de analítica para entender mejor al cliente. “La inteligencia artificial está a un nivel de incertidumbre altísimo. Sabes cuándo empiezas, pero no sabes cuándo terminas”, dice el director general. Tosso no delega todo al algoritmo. Recorre tiendas sin previo aviso, escucha al personal, observa a los clientes. Recibe reportes semanales sobre fallas: una máquina, un mal ambiente o simplemente detalles que alteran la experiencia. Frente a la inminente entrada en vigor de la jornada laboral de 40 horas, Starbucks se prepara para responder sin sobrecargar a sus empleados. “Vamos a contratar más personal”, afirma Tosso. “Y en un país donde los traslados pueden durar dos horas, no es viable que un empleado trabaje ocho horas al día”. A diferencia de otras cadenas, Starbucks ya paga horas extra. La reducción de jornada implicará un ajuste estructural. Pero el compromiso, dice Tosso, es no perder de vista a la persona que sirve el café. “Para la marca es tan importante el café como la persona que lo sirve”. La competencia, reconoce, no se detiene. “Incluso una cafetería pequeña, sin recursos millonarios, puede ofrecer una gran experiencia. No hay que menospreciarla. Cada vez se cierra más la brecha”, dice.